Wieder einer dieser Dienstage. Eigentlich hat Robert gute Laune. Ein lauer Frühlingsmorgen. Die Sonne schaut an einigen Stellen bereits durch den Hochnebel, als sich der Servicecenter-Leiter auf den Weg zur Arbeit macht. Wäre da nicht das Status-Meeting um 10.00 Uhr. Jeden Dienstag sorgt dieser wiederkehrende Termin dafür, dass Robert schlecht schläft. Passen die Kennzahlen wirklich? Sind Gesprächsdauer, Prozesskosten und Informationsstand der Mitarbeiter auf einem ordentlichen Niveau? Wie jede Woche ist er auch in dieser Nacht mehrmals hochgeschreckt, hat das Laptop noch einmal hochgefahren und die Zahlen der aktuellen mit denen der Vorwoche verglichen. Die Zahlen stimmen.

Robert

Strategischer Leiter der Servicecenter der AUFZU AG

Eva

Teamleiterin des Outbound-Teams des Servicecenters der AUFZU AG

„Guten Morgen, Robert. Na, heute wieder um 10.00 Rapport beim Erbsenzähler“, begrüßt ihn Eva, seine Teamleiterin, lachend. Eva ist die Teamleiterin im Outbound-Team des Tor-Herstellers AUFZU mit der längsten Erfahrung. Seit fast 20 Jahren ist sie im Unternehmen – immerhin 11 Jahre länger als Robert selbst. Sie lacht immer über die Kennzahlenorientierung des Vorstands. „Kundenzufriedenheit spürst Du im Bauch!“ ist ihr liebster Satz, wenn es darum geht, das vorhandene System verschiedenster Kennzahlen zu optimieren.

Diesen Spott und Evas Verachtung ausgeklügelter Kennzahlensysteme kennt Robert schon. Er weiß aber auch, dass er mit Evas Attitüde nie Leiter dieser Serviceeinheit geworden wäre.

Mit einem schnellen Blick auf die Intraday-Planung und die Dashboards der ACD begibt sich Robert an seinen Schreibtisch. Gerade läuft eine Kampagne für das Ruhrgebiet: Eine Garagentor-Sommeraktion mit 30 Prozent Rabatt auf das günstige Einsteigermodell. Mit einem Gewinnspiel und einer Postwurfsendung in den Siedlungen zwischen Dortmund und Duisburg hatte AUFZU in den vergangenen Wochen 12.000 Adressen generiert, die es nun zu telefonieren gilt. Zwei Outbound-Teams hat Robert im Einsatz, in drei Wochen soll die Kampagnen abgeschlossen sein. Und die ersten Zahlen für die Außendienstterminierung sehen auch gut aus. Mit einigen Klicks verschafft er sich einen Überblick – er hat insgesamt acht Außendienstler zusammengezogen, um die Termine noch im laufenden Quartal zu Aufträgen umwandeln zu können. Es scheint alles wunderbar zu funktionieren.

Siegessicher tritt er um kurz vor 10.00 Uhr seinen Weg in den achten Stock an. Im Aufzug trifft er auf einen Besucher, der auch in die Vorstands-Etage fährt. Komisch, auf dem Parkplatz war ihm vorhin nur der Mercedes des Vertriebsvorstands aufgefallen. Es keimt Hoffnung auf: „Na, mein Termin heute wird kürzer ausfallen als gedacht. Der Chef hat Besuch.“ Höflich lässt Robert dem Besucher den Vortritt. Und der wird auch gleich vom Chef persönlich am Aufzug abgeholt: „Herzlich willkommen, Herr Schacht, kommen Sie hier lang, ich lasse Ihnen gleich einen Kaffee bringen.“ Nicht weniger freundlich wendet sich Reimund Hornegger dann Robert zu, der sich am Chef vorbei in das Vorzimmer schieben wollte: „Kommen Sie auch gleich mit, Robert, heute machen wir aus unserem Status-Jour-fixe eine etwas größere Runde.“ Robert wird flau im Magen. Werden sich alle seine Befürchtungen jetzt bewahrheiten?

Hornegger wirkt in seinem holzgetäfelten Büro immer ein wenig wie ein Fremdkörper. Der Endfünziger ist fit wie ein Turnschuh, läuft Marathon in seiner Freizeit und verbreitet eine Energie im Raum, die nicht so recht zum etwas biederen Ambiente des mittelständischen Traditionsunternehmens zu passen scheint. Und heute läuft er zur Bestform auf: Strahlend verteilt er Kaffee, weist auf den Obstkorb hin und stellt Robert den Besucher vor. „Das ist Attikus Schacht, den ich vor einiger Zeit auf einem Kongress kennengelernt habe. Mit seinen Kollegen begleitet er Servicecenter Organisationen bei Veränderungsprozessen. Ich dachte mir, so ein externer Blick auf uns könnte uns nicht schaden. Deshalb hab ich ihn eingeladen. Was meinen Sie, Robert?“ Robert weiß, die Frage ist rein rhetorisch. Er lächelt zaghaft in die Runde und versucht möglichst überzeugend zu wirken: „Ja, aber unsere Zahlen stimmen doch. Unsere aktuelle Kampagne läuft ganz prima – wir werden die Außendienst-Teams komplett verplanen.“ – „Ach kommen Sie, Robert, wie gut stehen wir denn wirklich da? Was sagen uns die Zahlen denn schon? Sprechen die Zahlen wirklich zu uns oder ist es nicht vielmehr so, dass wir in diese ganzen Zahlen das reininterpretieren, was wir haben wollen?“, lässt Hornegger nicht locker.

Robert läuft langsam rot an. Er hebt an, die Leistung seiner perfekt aufgestellten Mannschaft zu verteidigen, als Schacht interveniert. „Meine Herren, tun Sie doch einfach so, als wäre ich gar nicht da. Ich höre einfach einmal bei Ihrem Status-Meeting zu. Vielleicht habe ich danach ein paar Fragen. Lassen Sie uns doch einfach loslegen.“ Robert atmet auf. Dieser Berater hat ihn gerade davor bewahrt, einen Fehler zu machen und sich mit dem Chef anzulegen. Er beginnt zu berichten.

„Wir haben die AHT von 2,48 nun auf 2,44 senken können. Die gesamte Prozessdauer ist allerdings mit 6,35 in der aktuellen Kampagne etwas höher als die 4,40 in den anderen Kampagnen. Besonders erfreulich ist, dass der Net Promotor Score wieder leicht gestiegen ist und…“ Da unterbricht ihn Schacht. Der Berater runzelt die Stirn und bittet darum, das letzte Chart noch einmal ansehen zu dürfen. „Bei einer Senkung der AHT und einer verlängerten Prozessdauer stimmt doch was mit der Vorbereitung oder Nacharbeit nicht“, stellt er nachdenklich fest. Hornegger ist die Freude sofort anzusehen: Der Berater hat etwas gefunden. „Und, Herr Schacht, was denken Sie? Was müssen wir tun?“

Schacht überlegt nicht lange, sondern bittet darum, sich die laufende Kampagne einmal anhören zu dürfen. Gemeinsam machen sich die drei auf den Weg ins Servicecenter. Im zweiten Stock angekommen, gibt es ein großes Erstaunen auf den Gesichtern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hornegger lässt sich nur selten im Outbound-Team blicken. Und wenn, dann verheißt das meist nichts Gutes. Entsprechend reserviert reagiert auch Eva auf den ungebetenen Besuch. „Ins Gespräch hineinhören und ein paar Calls begleiten? Das stört doch nur den Ablauf“, quittiert sie missmutig die Aufforderung Roberts, ein zweites Headset zu besorgen.

Freundlich fragt Schacht eine Kollegin, ob er sich neben sie setzen darf. Gesagt, getan: Er setzt sich, nimmt sich das Headset und lauscht. Hornergger verschwindet kurz darauf wieder, nicht ohne Robert noch einmal kumpelhaft in die Seite zu boxen und zu raunen „Passen Sie gut auf – da können Sie noch richtig was lernen.“ Insgesamt bleibt Schacht eine Stunde und hört sich neun Gespräche an. Am Ende bietet er Robert und Eva um ein kurzes Gespräch: „Ich habe neun Gespräche begleitet. Dabei waren sechs Terminvereinbarungen und drei Vertragsschlüsse. Zunächst einmal großes Kompliment an das Team – die Quote der Abschlüsse ist überragend. Und die längere Prozessdauer kann ich auch erklären. Ich hatte mir schon so etwas gedacht.“

Robert und Eva schmeichelt das Lob des Beraters. Und sie wird neugierig auf das, was jetzt kommt

„Ihre Mitarbeiter telefonieren auf der Basis der Kampagnendaten in ihrer Callcenter-Software. Die Terminvereinbarungen machen sie dann in der Routenplanungssoftware für den Außendienst und Bestellungen geben sie gleich in das ERP-System ein. Drei Software-Lösungen, zwischen denen die Mitarbeiter immer hin und her schalten müssen. Und können Sie sich vorstellen, warum die Prozessdauer in dieser Kampagne so auffällig lang ist?“ fragt er die beiden herausfordernd.

Robert und Eva schauen sich an und schütteln den Kopf. „Manchmal hat man halt einen schlechten Tag“, wirft Eva ein. „Ich denke nicht, dass es da Optimierungs-Möglichkeiten gibt.“

Schacht lächelt und rechnet vor: „12.000 Calls. Wenn wir nur in diesem aktuellen Projekt die Prozessdauer um eine Minute verkürzen könnten, sind das 12.000 Minuten. Kostet das Unternehmen jede Arbeitsminute 65 Cent, sind das 7.800,00 Euro. Wenn Sie diese Zahl auf alle Gespräche Ihres 28-köpfigen Teams und aufs Jahr hochrechnen – wo landen Sie da ungefähr? „Das sind ja über 280.000 Euro“, rutscht es Robert heraus.

„Super – dass heißt doch nur, dass jeder Dritte hier arbeitslos wird“, wird Eva langsam wütend. „Diese ganze Rationalisierung geht mir auf den Keks. Wir machen hier gute Arbeit, sorgen für volle Auftragsbücher und dann kommen Sie daher und sorgen für schlechte Stimmung, erhöhen den Druck und sorgen dafür, dass die Arbeit keinen Spaß mehr macht. Und Hornegger sitzt im achten Stock, zählt seine Millionen und träumt davon, den nächsten Marathon unter 3.30 zu laufen.“

Schacht blickt ernst und fährt ruhig fort. „Die Prozessdauer hat sich in dieser Kampagne verlängert, weil die Stammdaten der Kunden mehrfach in verschiedene Systeme eingegeben werden müssen. Und bei den vielen Namen der Menschen mit ihren Wurzeln in aller Herren Länder, ist das nicht fehlerfrei zu machen. Daher die lange Nacharbeit.“ Eva schüttelt zweifelnd den Kopf, aber der Berater fährt unbeirrt fort: „Aber was wäre, wenn die Mitarbeiter diese Daten nur einmal eingeben müssten? Eine kleine Software überträgt die Daten aus der Adressqualifizierung im Kampagnen-Tool automatisch in die Außendienstplanung und legt im ERP automatisch einen Kunden an. Das spart viele lästige und fehleranfällige Doppeleingaben und erleichtert die Arbeit doch ungemein. Sie können sich auf den Kunden konzentrieren, und nicht auf die IT. Und: es bleibt mehr Zeit für andere Themen, für Schulungen oder Weiterbildung, für andere Projekte.“

Eva nickt. „Meinetwegen – machen Sie ein IT-Projekt draus. Dann ändert sich hier erstmal nichts.“ Sie rufen Hornegger dazu, der den Berater beauftragt, nach einer wirtschaftlichen Lösung zu suchen, die schnell umsetzbar ist.

Eine Woche später lädt Schacht Eva, Robert und Hornegger zu einem nahegelegenen Callcenter-Dienstleister ein, einem anderen Kunden der Berater. Er präsentiert dort eine schlanke Software-Lösung, die dort zum Einsatz kommt. Einmal auf dem Rechner installiert, überwacht sie die Tastatureingaben und füllt ähnlich- oder gleichlautende Felder in allen Softwareanwendungen automatisch aus. Nach den Berichten dieses Unternehmens, hat diese Lösung zu einer bemerkenswerten Verbesserung der Prozessdauer in allen Projekten geführt. Die Mitarbeiter haben plötzlich den Kopf frei und sind richtig angetan von der Lösung. Die gewonnene Zeit wird in echte Beratung und in Trainings investiert. Schon auf dem Rückweg zu AUFZU ist klar: „Das wollen wir auch!“ fasst Eva die Begeisterung zusammen. Für die Implementierung braucht das Team gerade einmal 15 Tage. Eine Zeit, in der die Berater, Robert und Eva sich regelmäßig treffen und zu einer kleinen, kraftvollen Task Force zusammenwachsen. Die Mitarbeiter ihrerseits freuen sich von Tag zu Tag mehr darüber, dass ihnen die Maschine die lästigen Eingaben von Stammdaten und Kontoinformationen abnimmt.

Hornegger genießt es fortan, die Berater von Schacht Consulting in allen Abteilungen mit direktem Kundenkontakt auf die Suche zu schicken. Sie begeistern Mitarbeiter für den Wandel und heben zahlreiche Optimierungspotenziale. Bei alledem bleibt Hornegger genug Zeit, seine Marathon-Zeit um einige Minuten zu verbessern.

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