Hornegger starrt auf die Zahlen und stellt seufzend die Kaffeetasse auf seinen aufgeräumten Vorstandstisch. „Minus 7 °C und dennoch außergewöhnlich hohe Luftfeuchtigkeit für diese Temperaturen. El Niño stellt das Wetter auf den Kopf – fast in ganz Europa“, japst er und schnappt nach Luft. Härteste Bedingungen für elektrische Garagentorantriebe, für deren Vertrieb er als Vertriebsvorstand beim Torhersteller AUFZU unter anderem verantwortlich war. Er weiß nur zu gut, was das bedeutet: Geräteausfälle in ganz Deutschland, höchstes Call-Aufkommen im Servicecenter und ein permanent ausgebuchter Kundendienst. Gleichzeitig: kein Neugeschäft. „Wer kauft sich schon ein neues Garagentor bei diesem Sauwetter“, murmelt er und überlegt, wie er das fortgeschrittene Quartal noch retten kann. Ihm, Reimund Hornegger, dem agilsten im dreiköpfigen Vorstand der AUFZU AG, muss doch eine rettende Idee kommen. Denn noch ein Quartal mit lausigen Zahlen könnte nicht nur seine Laune, sondern auch seine Karriere verderben. Aber soweit will er es nicht kommen lassen.
Reimund Hornegger
Vorstand der AUFZU AG, Marathon-Läufer und verantwortlich für den Vertrieb und alle Service-Center des Unternehmens
Corinna
Teamleiterin im Inbound-Servicecenter der AUFZU AG
Er greift zum Telefonhörer und ruft Corinna an. Corinna war ihm auf dem Sommerfest aufgefallen. Sie war nicht sein Frauentyp, übte aber sofort eine ganz eigenartige Faszination auf ihn aus. Sie stellte manchmal seltsame Fragen und dachte mehr als quer. Die 29-Jährige war über den zweiten Bildungsweg und ein duales Studium bei AUFZU gelandet. Als jüngste Teamleiterin im Inbound-Servicecenter war sie es, die jetzt eigentlich rotieren müsste, weil die Telefondrähte mit unzufriedenen Kunden glühten.
„Was geht an der Front?“ versucht Hornegger einen jugendlichen Ton anzuschlagen. „170 Prozent Auslastung, zahlreiche ausgefallene Systeme im ganzen DACH-Raum. Wir priorisieren B2B und versuchen B2C möglichst komplett über IVR und Web abzuhandeln“, so die knappe Antwort. „Sonst noch was?“ schiebt sie forsch hinterher. Ihre Achtung vor Autoritäten im Unternehmen ist nicht sehr ausgeprägt. Auch etwas, das Hornegger in dieser Situation schätzt. „Ich brauche Sie hier oben, Corinna. Wir müssen uns etwas einfallen lassen – diese ganzen Kundenkontakte kosten nur Geld und bringen nichts ein.“ – „Keine Zeit – der Kunde geht vor!“ – dann hört er nur noch ein Klicken und die Leitung ist tot.
Hornegger knallt den Hörer auf das Telefon und setzt im Kopf die Mail an die Personalabteilung auf. „Die glaubt wohl, dass die sich hier alles erlauben kann“, schnauft er und startet sein E-Mail-Programm. Eine Mail von Corinna:
„Christian Fingerhut“ und ein Link auf ein XING-Profil. Mehr steht in der Mail nicht. Hornegger zögert, bevor er auf den Link klickt. Er liest das Profil und beginnt zu verstehen. Das ist Corinnas unverbesserliche Effizienz. Fingerhut schien der richtige Mann für seine Situation zu sein: altgedienter Callcenter-Haudegen, eine Art Dr. House, der sich auf schwierige Fälle spezialisiert hat.
Ein paar Minuten später hat er Christian Fingerhut in der Leitung. Am nächsten Morgen – das Wetter war unverändert – trifft er sich mit dem Berater im Café um die Ecke. „Herr Fingerhut, bei mir brennt die Hütte, ich habe ein überfordertes Inbound-Servicecenter, das die klassischen Themen vom technischen Support, Terminierung von Wartung und Service und allgemeine Auskünfte macht. Das brummt eigentlich immer und gerade jetzt ganz besonders. Aber wir schaffen es nicht, diese Kundenkontakte vertrieblich zu nutzen. Da wird telefoniert und geholfen und dann war es das. Meine Verkaufszahlen brechen gleichzeitig ein, weil das Wetter mies ist. Dabei haben wir sogar die richtigen Produkte, nur keine Kapazitäten für den Vertrieb. Das muss ich ändern, wenn ich in meinem Job eine Perspektive haben will.“
Fingerhut nippt an seinem Kaffee. „Haben Sie schon darüber nachgedacht, Ihre Serviceeinheiten mit einem Workflow aus einem Guss in vertriebliche Aufgaben einzubinden – über prozessorientierten, inboundinduzierten Vertrieb sozusagen?“ – „Was ist das?“ räumt Hornegger seine Ahnungslosigkeit ein. Fingerhut holt tief Luft und beginnt zu erzählen: „Wir nutzen Ihre Inbound-Mannschaft und helfen ihr, bei jedem Kundenkontakt ein bisschen Vertrieb zu machen. Und das ganz ohne Vertriebstrainings oder Umstrukturierungen.“ Hornegger lacht. „Service-to-Sales? Nein, das funktioniert bei uns nicht. Unser Servicecenter ist darauf aus, zu helfen, verkaufen können und wollen die nicht. Der Kunde steht da im Mittelpunkt, nicht die Firma. Das haben wir denen lange genug eingebläut.“ Resigniert winkt er der Kellnerin, zückt sein Portemonnaie und legt einige Münzen auf den Tisch. „Danke, für Ihre Zeit, Herr Fingerhut. Aber Service-to-Sales kriegen wir nicht hin.“
Auf dem Weg zurück ins Büro kommt er ins Grübeln. Warum hat Corinna ihm Christian Fingerhut empfohlen? Sie würde doch wissen, dass seine Ideen ihre eigene Arbeit ganz maßgeblich umkrempeln würden. Gerade sie wäre doch die Erste gewesen, Fingerhuts Vorhaben zu torpedieren, würde sich Hornegger darauf einlassen. Er beschließt, ihr einen Besuch abzustatten. Vielleicht wäre es ganz hilfreich, im Servicecenter einmal nach dem Rechten zu sehen
Er findet Corinna in einem Kundengespräch vor. Das ist nicht ihre Aufgabe, als Teamleiterin hat sie dafür zu sorgen, dass die Zahlen stimmen, das Team motiviert und gut aufgestellt ist. Die Situation muss also schon sehr angespannt sein, wenn Corinna selbst mittelefoniert. „Ich hab Fingerhut getroffen“, setzt er an. „Prima, wann geht das Projekt los?“ fragte Corinna zurück. Hornegger erstaunt: „Service-to-Sales, das trägt doch keiner hier mit.“ – „Sie wollten eine Lösung für Ihr Vertriebsthema, ich hab Ihnen Fingerhut empfohlen. Ich hab viel von ihm gehört, wenn es einer schafft, hier Vertriebsdenken einzuführen, dann er. Ihre Entscheidung“, sagte sie schulterzuckend und greift wieder zum Headset, um das nächste Servicegespräch aus der Warteschleife zu holen.
Hornegger beschließt, der Sache nachzugehen. Er recherchiert und liest zahlreiche Artikel über Christian Fingerhut und seinem umfassenden, operativen Beratungsansatz. Er greift zum Telefon. Fingerhut hat den Anruf anscheinend schon erwartet: „Ich bin morgen früh bei Ihnen. Und holen Sie zum Kick-off unseres gemeinsamen Projekts auf jeden Fall Ihre junge Kollegin und alle anderen Teamleiter dazu, außerdem den Leiter Ihres Servicecenters und die Personalentwickler.“
Am nächsten Tag startet der Projekt-Kick-off pünktlich um 9.00 Uhr. Hornegger moderiert die Runde, Robert, der strategische Leiter aller Servicecenter des Unternehmens, Teamleiterin Corinna und die beiden deutlich älteren Teamleiter Jürgen und Hansi sowie Rosi, die Leiterin der Personalentwicklung, lassen sich von Christian Fingerhut erklären, wie inboundinduzierter Vertrieb künftig aus jedem Inbound-Gespräch einen Vertriebskontakt machen kann. Mit dabei ist auch Walter, der frischgewählte Betriebsrat, der angetreten war, die Stressbelastung der Kolleginnen und Kollegen zu senken. „Wir schaffen neue Gesprächsstrukturen, bieten klare Standards und Formulierungshilfen. Denn Express-Schulungen und Motivationskurse sind da nicht geeignet. Wir sind damit erfolgreich, weil wir das Anbieten von Leistungen und Produkten als selbstverständlichen Bestandteil einer kundenorientierten, vollständigen Beratung etablieren und Abwehrreaktionen gegen das Verkaufen vermeiden.
Fachwissen, Systembeherrschung, Prozess-Know-how und kommunikative Kompetenzen eng verzahnt und als ,Workflow aus einem Guss’. Darum geht’s. Und dabei verzichten wir auf Komplexität! Wir bieten prozessorientierte Trainings, die sich an den tatsächlichen Gesprächen orientieren. Und danach verankern wir Vertriebsthemen im Alltag. Den Anfang machen wir mit einer sauberen Wiederanruferlaubnis – das können wir sofort einführen“, umreißt Fingerhut das Programm. „Dann können wir die zahlreichen B2C-Kontakte aus dem aktuellen Servicethema in zwei Wochen noch einmal anrufen“, freut sich Hornegger. „Wir können Ihnen die neue, wetterfeste Geräte-Serie anbieten.“
Fingerhut lächelt: „Ja, das sind die Quick Wins. Denken wir langfristig, wird Verkaufen zum Alltag und zur Ergänzung jedes Servicetelefonats. Unaufdringlich und mit maximaler Wertschätzung des Kunden.“ Nach einem halben Tag geht die Runde auseinander. Corinna freut sich sichtlich auf das Projekt, ihre Kollegen Jürgen und Hansi sind ganz anderer Meinung. „Warten wir’s ab – auch der wird scheitern“, grinst Jürgen. Betriebsrat Walter ist noch unschlüssig, was er von dem Vorhaben halten solle, Komplexitätsreduktion klang zunächst vielversprechend.
Zwei Wochen später – die Wetterkapriolen haben nachgelassen und das Servicecenter hat liegengebliebene Anfragen mittlerweile abgearbeitet – ergänzt Fingerhut das Team noch um Mitarbeiter aus dem Servicecenter und Coaches. Gemeinsam beginnen sie, klare, auf den Workflow des Mitarbeiters fokussierte Prozessbeschreibungen und modulare Gesprächsleitfäden zu entwickeln. „Die vertrieblichen Aufgabenstellungen binden wir in den Arbeitsvorgang ganz selbstverständlich ein“, erklärt Fingerhut und zeigt den Mitarbeitern ganz konkret, wie dies im Alltag aussieht.
In Workshops mit Führungskräften und den Mitarbeitern aus dem Servicecenter werden die Prozesse und Leitfäden schließlich umgesetzt und in den Teams verankert. Jürgen avanciert im Lauf der Zeit zu einem offenen Gegner: Er lehnt Veränderungen ab. „Wir sind ein Servicecenter. Wir dienen dem Kunden, nicht dem schnöden Mammon“, regt er sich mehrfach auf. In abendlichen Runden mit Walter überzeugt er langsam aber sicher den Betriebsrat, das Projekt zu bremsen. Corinna hingegen erarbeitet gemeinsam mit den operativen Teams Vorschläge für die Leitfäden und feilt gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen an den Details der Prozessbeschreibungen. Sie leistet echte Überzeugungsarbeit an der Basis. Als Botschafterin des Projekts genießt sie hohes Ansehen in den Teams, sodass später auch Jürgen und Walter einlenken.
Hornegger und Robert halten sich während des Projekts stark zurück, geben dem Projektteam aber volle Rückendeckung, wenn es Erklärungsbedarf gibt. Zum Quartalsende – noch einige Monate vor dem eigentlich geplanten Projektziel – lädt Hornegger das Projektteam und Christian Fingerhut schließlich zum gemeinsamen Mittagessen in den edelsten Italiener der Stadt ein. Bei feinen Antipasti und schwerem Rotwein präsentiert er nicht ohne Stolz die Zahlen, die aus dem Team schon jeder kennt:
„Die Quote der Wiederanruferlaubnisse ist sprunghaft um 265 Prozent gestiegen. Die Zahl der Gespräche, in denen Wartungsverträge für Torantriebe angesprochen worden sind, ist um 43 Prozent gestiegen, die Zahl der Abschlüsse solcher Wartungsverträge um 59 Prozent“, fasst Hornegger zusammen. „Wir machen plötzlich neues Geschäft mit Kunden, die uns bislang in der Betreuung nur Geld gekostet haben. Wir haben unser Business neu erfunden.“ Mit Blick auf Fingerhut hebt er sein Glas und prostet ihm zu: „Herr Fingerhut, Sie haben uns auf den Pfad des Erfolgs geführt. Aber nicht nur das. Sie sind auch für einen Karrieresprung einer Führungskraft verantwortlich.“ Er hält mit breitem Grinsen inne und sonnt sich in der allgemeinen Verwunderung. Der Runde ist die Peinlichkeit anzumerken – will Hornegger sich nun selbst feiern lassen? „Ich habe heute mit meinen Vorstandskollegen vereinbart, dass wir als neue Querschnittsfunktion einen Touchpoint Manager einsetzen, der Service und Sales an allen Kundenkontaktpunkten orchestrieren wird. Und wer ist dafür besser geeignet als Corinna?“ Corinna strahlt über das ganze Gesicht. Endlich kann sie die Verbindung aus Service und Vertrieb über alle Touchpoints hinweg ganzheitlich optimieren.
Informationen zur operativen Geschäftsfallmodellierung im Inbound-Sales gibt es hier zum Download:
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